Inspiration de l'évaluation du rendement

Récemment, j'ai vu une histoire sur Internet qui racontait que les ours noirs et les ours bruns aiment manger du miel et vivent en élevant des abeilles. Ils ont chacun une ruche et gardent le même nombre d'abeilles. Un jour, ils ont décidé de faire une compétition pour voir dont les abeilles produiraient le plus de miel.  

L'ours noir pensait que le rendement de miel dépendait des « visites » quotidiennes des abeilles aux fleurs. Il a donc acheté un système de gestion de la performance coûteux pour mesurer les visites des abeilles. Selon lui, le nombre de fleurs avec lesquelles les abeilles entrent en contact représente leur charge de travail. Après chaque trimestre, l'ours noir annonce la charge de travail de chaque abeille. Les ours bruns et les ours noirs ont des pensées différentes. Il croit que la clé de la quantité de miel que les abeilles peuvent produire réside dans la quantité de nectar qu'elles collectent chaque jour - plus elles collectent de nectar, plus elles produisent de miel. Il a donc dit clairement aux abeilles qu'il était en compétition avec l'ours noir pour voir qui produirait le plus de miel, et a mis en place un système de récompenses pour récompenser l'abeille qui récolterait le plus de nectar dans le mois. Une année s'est écoulée, et les deux ours vérifient les résultats de la compétition. Le miel de l'ours noir est moins de la moitié de celui de l'ours brun.  

On peut constater que bien que le système d'évaluation de l'ours noir soit très précis, son évaluation de la performance finale n'est pas directement liée aux récompenses et aux punitions, et les objectifs de travail des abeilles ne sont pas clairs. Dès le début de la compétition, l'ours brun a fixé des objectifs clairs et a développé des mesures d'évaluation et d'incitation, ce qui lui a permis de gagner la partie.  

Actuellement, de nombreuses entreprises ont mis en œuvre des mesures de gestion de l'évaluation de la performance. Les méthodes, le contenu et l'application de l'évaluation de la performance ont toujours été des sujets de discussion pour les gestionnaires. Avec l'inspiration de la « Compétition des deux ours », je crois que l'évaluation de la performance de l'entreprise devrait atteindre « quatre combinaisons ».  

La première est de déterminer le mode d'évaluation en fonction des conditions réelles. Nous devons établir un modèle de base de « l'évaluation quotidienne comme ligne directrice, combinée à une évaluation globale de fin d'année ». Le chef de service effectue des évaluations quotidiennes sur une base mensuelle, en se concentrant principalement sur le taux de présence de l'employé, l'efficacité du travail, l'attitude au travail, le niveau de compétence, le respect des règles et règlements, etc. Et quantifier les résultats de l'évaluation en fonction des différents postes de travail avec des objectifs différents en tant que scores : les postes de production se concentrent sur l'évaluation de l'efficacité du travail et de l'attitude au travail ; les postes de direction se concentrent sur l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail. En même temps, il est nécessaire d'accorder une grande importance au travail d'évaluation et d'évaluation démocratique, afin que l'évaluation de la performance ait la plus grande ampleur et authenticité. À la fin de chaque année, les représentants des employés effectuent des évaluations démocratiques des employés des différents services à partir des quatre aspects de « la moralité, la capacité, la diligence et la performance », corrigeant et évitant les problèmes tels que les préjugés et le subjectivisme dans les évaluations quotidiennes.

La seconde est de déterminer les mesures d'incitation en fonction de la hiérarchie. Classer les résultats de l'évaluation annuelle en quatre niveaux : A, B, C et D. Le niveau A est excellent, le niveau B est bon, le niveau C est fondamentalement qualifié et le niveau D est non qualifié. Le ratio de distribution de chaque niveau d'évaluation est uniformément réparti : le grade de niveau A est contrôlé dans les 20 %, le grade de niveau B est contrôlé autour de 50 %, et le grade de niveau C est contrôlé autour de 30 %. Afin de rendre l'évaluation plus rationnelle, il n'y a pas de ratio spécifique pour les grades de niveau D, et une clause de classification directe est formulée. Les employés qui remplissent les conditions de classification directe au niveau D sont directement classés conformément aux réglementations pertinentes. Et les résultats de l'évaluation sont liés au salaire des employés, à la sélection, au niveau de poste, aux récompenses, à l'apprentissage, aux honneurs, à la promotion et à d'autres aspects à tous égards, en mettant particulièrement l'accent sur la force de la liaison avec le salaire, stimulant le désir de travail des employés et en en faisant un levier d'incitation.  

La troisième est de mettre en œuvre un retour d'information sur la performance en conjonction avec l'amélioration. Établir un système d'évaluation mensuel régulier. Publier les résultats de l'évaluation quotidienne dans notre unité, et le chef de service évaluera chaque employé en fonction de sa performance mensuelle réelle, sollicitant ses exigences et ses souhaits pour son propre développement, afin que les employés puissent connaître leur classement dans notre unité dans les meilleurs délais, en veillant à ce que l'évaluation soit basée sur les faits. En même temps, une assistance organisationnelle ciblée est fournie pour que les employés se sentent satisfaits et disposés à accepter les résultats de l'évaluation, ce qui est plus propice à l'amélioration rapide des employés sous-performants. La mise en œuvre de l'évaluation quotidienne de la performance dans chaque service doit être considérée comme une base importante pour mesurer le niveau de gestion et les réalisations des chefs de service. Les services dont le travail d'évaluation de la performance n'a pas été mis en œuvre efficacement ou présente des erreurs évidentes ne doivent pas être classés comme exceptionnels par leurs chefs de service, et le service ne doit pas non plus être classé comme un collectif avancé. 

La quatrième est d'améliorer le processus d'évaluation en combinaison avec l'équité. Nous devons changer le mode d'évaluation du service des ressources humaines qui s'en tient au bas de l'échelle. Diviser le processus d'évaluation globale de fin d'année en trois parties. Le syndicat exerce le pouvoir d'évaluation et d'exécution. Le service du personnel exerce le pouvoir d'évaluation et de comptabilité. Les services d'inspection et de supervision disciplinaires exercent le pouvoir d'évaluation et de supervision, supervisent l'ensemble du processus d'évaluation globale de fin d'année. En même temps, renforcer la formation du personnel de l'organisation d'évaluation. Faire en sorte que les organisateurs ne soient pas seulement des enregistreurs qualifiés et des comptables précis, mais aussi des conseillers pour les employés sous-performants et des notaires dans les évaluations. Une fois qu'il est constaté qu'ils se sont livrés au favoritisme et à la fraude, des mesures sérieuses seront prises.